Cuando la empresa y la familia conviven, la complejidad de la gestión se multiplica. La primera busca crear valor económico; la segunda, construir felicidad y armonía. Pero cuando ambas instituciones se entrelazan, emerge un nuevo fenómeno: la familia empresaria. Así lo explica Guillermo Perkins, especialista en empresas familiares, en una entrevista reciente para el ciclo de Amauta Inversiones Financieras.

“El desafío –plantea Perkins– es que la familia empresaria se convierta en una de las razones por las que la empresa crea más valor, y no lo contrario.” Ese valor diferencial tiene nombre técnico: familyness, concepto que describe el impacto –positivo o negativo– de la familia empresaria sobre la creación de valor económico. El objetivo es claro: que ese impacto sea constructivo.

Herencia, legado y sucesión

Perkins desarma el concepto tradicional de “herencia” al señalar que la existencia misma de una empresa familiar implica un deseo de continuidad. “Una empresa es familiar cuando la familia quiere estar vinculada a la toma de decisiones y a la propiedad, incluso en el largo plazo”, detalla. Pero más allá de la propiedad, lo esencial es el legado, entendido como la voluntad deliberada de trascender como institución.

La diferencia entre heredero y sucesor es otra de las claves. El heredero tiene derechos sobre la propiedad; el sucesor, en cambio, debe contar con las capacidades necesarias para gobernar. “Un empresario me dijo una vez: ‘A los herederos les doy para la milanesa, pero acá quiero sucesores’”, recuerda Perkins. Y define: el sucesor es el heredero con capacidad de gobierno.

Esas capacidades se desdoblan en cuatro dimensiones: liderazgo familiar, societario, directivo y ejecutivo. “No es lo mismo unir a la familia, manejar un patrimonio que se atomiza, diseñar estrategias empresariales o ser un excelente gerente general”, ejemplifica.

Capacidad ≠ propiedad

Uno de los errores más comunes, advierte Perkins, es confundir propiedad con capacidad. Ilustra la idea con una metáfora sencilla: “Tener una birome no te hace escritor. La capacidad de escribir está en la persona, no en el instrumento”.

En el proceso de sucesión, tanto la empresa como la familia y las personas deben desarrollar nuevas habilidades. La empresa debe acostumbrarse a funcionar sin un decisor único y con una toma de decisiones más deliberativa. La familia debe aprender a compartir. Y las personas deben descubrir si su sistema solar –ese lugar donde pasión y capacidad se alinean– está dentro o fuera de la empresa familiar.

“Parte del proceso de sucesión –explica– es entender que no todos tienen que estar en todos los planos: propietario, socio, director o ejecutivo. La realización personal también cuenta”.

El protocolo: herramienta y proceso

Consultado sobre el rol del protocolo familiar, Perkins aclara: “No es la única herramienta, pero es una muy buena”. El protocolo, afirma, cumple tres funciones: es un proceso de trabajo, un escrito que sintetiza acuerdos, y una herramienta de autoridad para quienes deben tomar decisiones.

Su elaboración, además, obliga a la familia empresaria a desarrollar una capacidad central: la de acordar. Por eso, su utilidad no radica solo en el documento final, sino en el camino recorrido para alcanzarlo. “La experiencia muestra que los protocolos se revisan cada siete a once años. Nosotros sugerimos cada cinco. Y rara vez se borra todo lo escrito: más bien se actualiza, se agrega, se adapta.”

Gobernar en el tiempo

Las empresas familiares enfrentan desafíos únicos. No solo deben crear valor económico, sino también cuidar la armonía familiar y facilitar la realización personal de sus integrantes. “El proceso de sucesión no es solo una transferencia de acciones, es una construcción de capacidades en tres niveles: la empresa, la familia y las personas”, resume Perkins.

Y concluye con una lección clave: en las empresas familiares, la sostenibilidad no se mide únicamente por sus balances, sino por la madurez con la que gestionan los vínculos, los liderazgos y el tiempo.